Durant deux jours, quinze autocaristes ont été invités dans le Morbihan par les équipes de Car & Bus News et ses partenaires pour échanger sur l’avenir de leur profession. Claude Cibille, dirigeant d’ECM Mobilité, a animé les débats de ces Journées Car & Bus News.
Intervenant dans le métier depuis une trentaine d’années à la fois dans l’urbain et dans l’interurbain, Claude Cibille constate que les transporteurs sont confrontés aux exigences de plus en plus fortes des autorités organisatrices de la mobilité (AOM), à un contexte législatif qui évolue (ex : loi LOM, transition énergétique…) et aux pressions des clients-voyageurs via les réseaux sociaux.
Ces exigences s’inscrivent dans un contexte de difficultés de financement des collectivités alors que la transition énergétique est en cours. Selon lui, il y a une nécessité de repenser le métier de manière systémique pour que les transporteurs deviennent des opérateurs de mobilités. Un travail de réinvention qui implique de modifier le positionnement stratégique, d’adapter les organisations internes et de renforcer la capacité d’anticipation.
« Certaines pratiques développées dans l’urbain doivent servir à améliorer le positionnement des opérateurs interurbains ».
L’intervention de Claude Cibille était structurée en deux temps. Pour comprendre les attentes et les enjeux identifiés par les autocaristes, il a élaboré un questionnaire en douze points auquel les structures présentes, aux profils très variés, ont répondu en amont. Les réponses à cette enquête qualitative ont été partagées et débattues avec les participants. Ils ont ensuite travaillé dans trois ateliers en sous-groupe pour identifier les enjeux pour l’avenir.
Résultats de l’enquête
Parmi les dirigeants ayant répondu à l’enquête, toutes les entreprises ont plus de 100 salariés et ont pour 66% d’entre-elles plus de 20 ans d’existence. Ces entreprises ont en moyenne un chiffre d’affaires constitué à 51% de transport scolaire, 13 % pour les lignes interurbaines et 22,5% de transport occasionnel et touristique.
Au sujet des contrats avec les autorités organisatrices de la mobilité, les dirigeants indiquent que les éléments les plus importants leur semblent être la maîtrise du territoire, le prix et la qualité de service dans un contexte où la régionalisation a éloigné les élus des territoires et où les cabinets d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) ont pris une place de plus en plus importante dans les processus d’appels d’offres pour les délégations de service public (DSP) régionales. Pour les appels d’offres qui émanent des autres collectivités, le constat est plus nuancé.
Le prix est jugé à 64% comme étant le critère ayant conduit au choix du transporteur.
Claude Cibille, en pleine analyse des résultats de l’enquête menée auprès des invités des Journées Car & Bus News 2026.
Les transporteurs sont aussi soucieux de l’importance grandissante des pénalités prévues dans les contrats. Celles-ci augmentent le risque avec parfois des pénalités contre-productives notamment en cas de retard sur un service scolaire par rapport à sa non exécution.
Enfin, les dirigeants regrettent que les procédures d’appel d’offres ne prennent pas en compte le bilan du titulaire sortant.
Parmi les points forts auto-évalués, les entreprises mettent en avant, à part quasi-égales, leur ancrage local, leur expertise (maîtrise opérationnelle et transition énergétique) et leurs engagements dans le développement durable ainsi que leur qualité de service et leur performance. Claude Cibille indique que les normes et certifications (ISO, NF…) peuvent contribuer à prouver les engagements tout comme les engagements RSE.
Plusieurs transporteurs soulignent que les AOM ont des exigences de transparence qui se traduisent parfois par l’obligation de créer des sociétés dédiées et de fournir l’accès aux outils métier. Le modèle organisationnel de l’urbain (ndlr : avec mise à disposition des véhicules et des dépôts), qui s’est étendu à toute la région Île-de-France pourrait s’étendre à d’autres territoires. À noter que le manque de foncier dans certaines régions empêche de créer de nouveaux dépôts, créant de facto un avantage concurrentiel pour le transporteur en place s’il est propriétaire de son dépôt.
Les points sensibles identifiés sont la compétitivité et la capacité d’investissement (pression concurrentielle, charges de structure, poids du social…), le contexte du marché et l’environnement institutionnel (incertitudes et complexité) et la structuration et les ressources internes (difficulté à attirer les talents, manque de services spécialisés).
Concernant l’expérience client et les relations avec l’AOM, la qualité perçue par les voyageurs est estimée à 4,1/5, de même que la qualité des échanges avec l’AOM et l’image globale de l’entreprise auprès des voyageurs et partenaires. La gestion des situations perturbées est auto-évaluée à 4/5.
Au sujet de la digitalisation, 55% des répondants déclarent être en avance sur les objectifs, ce qui est jugé à 66% comme étant un atout pour piloter efficacement l’activité. Les principales pertes de temps identifiées sont notamment la redondance de certaines tâches (double saisie, processus dupliqués…), un manque de structuration (méthodes et outils) ainsi que la gestion de l’humain (coordination, situations chronophages…).
Dans le domaine du management et de la formation, les répondants indiquent que les encadrants et les managers de proximité sont formés au management à 33 % et partiellement à 67 %. Plusieurs transporteurs notent la difficulté d’application des procédures dans les entreprises qui travaillent avec plusieurs AOM qui ont chacune des outils différents.
La formation est jugée comme étant un levier stratégique à 78% ; il existe un plan de formation structuré pour 44% d’entre eux.
Le sujet majeur de la sécurité a été abordé, à la fois pour la conduite et pour les passagers transportés. Les répondants indiquent à 33% que la sécurité est un pilier structuré et piloté ; à 56% que le sujet est maîtrisé, et 11% considèrent traiter le sujet comme étant une contrainte réglementaire.
Concernant le développement et la diversification, 44% des répondants ont engagé une diversification de leurs activités ces dernières années, à 44% également de manière opportuniste.
Sur la thématique de la gouvernance et du pilotage, les entrepreneurs notent leur organisation comme étant claire et formalisée à 67% et disposent à 89% de moments réguliers de pilotage. Ils considèrent que leur organisation leur permet de faire évoluer l’entreprise.
Dans le point « stratégie et avenir », les évolutions du secteur qui préoccupent le plus les dirigeants sont l’impact de l’IA et l’arrivée du véhicule autonome.
Sur les enjeux économiques, les dirigeants s’inquiètent de la concentration des acteurs qui redessinent le paysage concurrentiel, des budgets des collectivités qui induisent une pression accrue sur les prix et de la gestion des énergies (coûts et sécurisation des approvisionnements).
Au sujet des enjeux humains, ils pointent le niveau insuffisant des agents d’exploitation alors que l’humain reste central pour la qualité de service et la performance globale. Claude Cibille s’interroge sur le retard des définitions des postes dans les conventions collectives par rapport aux évolutions du métier.
Parmi les priorités identifiées, les sujets auto-évalués comme étant en retard sont la digitalisation (à 44%), l’expérience client et le management à 33%.
Suite à cet auto-diagnostic, les actions jugées comme étant prioritaires sont diverses, avec notamment la mise en place d’un pilotage avec des indicateurs fiables.
En synthèse, les répondants notent en point de vigilance les procédures peu informatisées et peu formalisées, la hausse des coûts d’exploitation, la pression tarifaire et les capacités d’investissement limitées. En revanche, ils ont pour atout la possibilité de pouvoir proposer des offres compétitives, d’offrir une qualité de service élevée et d’avoir une forte capacité d’adaptation.
Concernant la transition énergétique, les investissements restent lourds et les modèles économiques sont jugés incertains.
Les entreprises répondantes sont peu nombreuses à avoir une stratégie formalisée à 3-5 ans, la gestion est encore très opérationnelle et à court terme.
Trois ateliers pour préparer l’avenir
Les participants ont ensuite travaillé en trois groupes avec chacun une thématique : management et projet d’entreprise, expérience client et AOM et piloter les indicateurs en transport scolaire.
Travaille de groupe sur l’avenir des entreprises du secteur.
Claude Cibille a structuré la méthodologie pour chaque mise en situation en plusieurs temps : constat, objectif, quoi, comment, qui, fréquence. L’objectif était de transformer les idées en actions concrètes, mesurables et partagées pour améliorer durablement la performance de l’entreprise. Les groupes ont défini à la fois des indicateurs et des éléments à communiquer en interne et en externe.
Pour conclure, quatre enjeux ont été retenus : pérenniser l’activité par une stratégie d’alliances, de regroupement ou de cession, utiliser des indicateurs de performance et de résultat jusqu’au niveau opérationnel pour traduire le projet d’entreprise en actions opérationnelles, développer la relation client à la fois avec les AOM et les usagers et enfin avoir des contacts avec les élus.
